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El costo de los malos jefes
Los problemas de agencia surgen cuando los administradores o jefes se desvían de la meta de las instituciones anteponiendo sus intereses personales.
Estos problemas, en su momento, incrementan los costos y representan una pérdida de la riqueza de las instituciones.
Ante estos problemas se sugiere estructurar la remuneración de la administración de tal forma que corresponda con el desempeño de la empresa.
Los dos tipos más importantes de planes de remuneración a los jefes o administradores son los planes de incentivos y los planes basados en el desempeño.
Los planes de incentivos vincula la remuneración de la administración con el valor mismo de la empresa en el mercado.
Muchas empresas ofrecen también planes basados en el desempeño que relacionan la remuneración de la administración con medidas acordes con el crecimiento o progreso de la empresa, (Lawrence J. Gitman, Chad J. Zutter, 2012)
Hoy en día las instituciones enfrentan continuos desafíos. El factor que más ha influido en pleno siglo XXI es el relacionado con la globalización de los mercados.
La apertura de los mercados obliga a las empresas a contar con mayor eficiencia y efectividad, mayor creatividad y mayor velocidad de creación, todo lo cual lleva a las instituciones a que mantengan, competitiva.
La idea fundamental es reducir costos para mejorar la competitividad, para lo cual las instituciones han aumentado los tramos de control de quienes tienen mando.
También han puesto en práctica técnicas para impulsar su calidad o para rediseñar radicalmente sus procesos, con el enfoque de inventar la empresa (reingeniería), además se han preocupado por mejorar el servicio a clientes y el liderazgo de los jefes.
Conforme a Manuel Rodríguez Salazar, en su libro La empresa efectiva del año 2000 (1993) una institución es realmente efectiva cuando la estructura de la organización es sencilla, mínima, dinámica y elástica.
Las personas, las estructuras de organización, los procedimientos y los recursos se adaptan o reasignan para atender mejor a sus clientes y a nuevas circunstancias.
La tarea fundamental de las personas con mando es facilitar el trabajo de sus colaboradores, allanar las dificultades, servirles, ser un recurso a su disposición, ganar su respeto, aprovechar totalmente su potencial, ideas y experiencia, promover que expresan sus desacuerdos sin temor, cuidarlos y ayudarlos a ser todo lo que pueden ser.
Transmitirles los valores y la visión de la institución y hacerlo vibrar por vivir los primeros y llevar a una realidad la segunda.
La actuación de los jefes es evaluada por sus subalternos, de manera que solo continúan los jefes dignos de serlo.
Y cada integrante muestra orgullo de pertenencia a la empresa y se realiza con lo que hace, sabe que debe de hacer y lo hace sin necesidad de que se lo digan, sintiendo y actuando como dueño de la institución, con total responsabilidad.
Todo lo anterior es posible siempre que haya competencia gerencial y calibre de liderazgo de los jefes. Por ello todo depende de la forma de ser de los ejecutivos de arriba hacia abajo, en la competitividad de una empresa.
Todas las personas que ocupan puestos de mando deberían contar periódicamente con un diagnóstico sobre sus fortalezas y debilidades como jefe.
Para disponer de un buen diagnóstico, es indispensable recibir la evaluación de los colaboradores inmediatamente dos, de los colegas, de superiores inmediatos y de clientes internos.
La efectividad gerencial tiene como ingredientes fundamentales la competencia, la capacidad, las habilidades interpersonales, la experiencia, la integridad, los conocimientos mínimos necesarios y el compromiso decidido para desempeñar eficazmente un puesto específico, factores que dan, por añadidura, el buen liderazgo.
En las instituciones modernas, eficientes, efectivas y competitivas debería haber menos ejecutivos y más colaboradores profesionales. Tales colaboradores han de tener motor propio, íntegros a carta cabal, dedicados todo el tiempo a trabajar, a encontrar mejores maneras de hacer las cosas, manteniéndose aprendiendo y adaptándose al cambio continúo en lo que hace falta.
La razón fundamental de un gerente es la efectividad de sus colaboradores. La efectividad de los colaboradores puede medirse en función de la productividad o volumen de trabajo que procesan dentro del tiempo/costo determinado.
La calidad con que realizan las tareas que se les encomiendan, el nivel de servicio proporcionado a los clientes internos o externos que atienden.
El grado en que cumplen los objetivos acordados para cada ciclo o periodo.
La anticipación con que detectan problemas potenciales y encuentran y aplican alternativas de solución oportunas. La creatividad, iniciativas o innovaciones que aportan e instrumentan para mejorar el trabajo individual, grupal y de la institución.
La colaboración entusiasta y decidida que prestan a los demás miembros de la compañía.
Cada gerente debe tomar responsabilidad total y única sobre su personal, el capital más importante de las organizaciones.
El gerente es responsable del diseño organizacional de los puestos y áreas que le reportan directamente.
El gerente es el responsable único del entrenamiento y desarrollo de sus colaboradores.
El gerente es responsable en su área de la efectividad de comunicación y de la información.
Ante los malos jefes las instituciones deben tomar medidas para minimizar o eliminar a los malos jefes, iniciando con seleccionar a las personas que incorporan a su organización, en especial a aquellas que van a ocupar puestos ejecutivos.
Institucionalizar la política de puertas abiertas. Entrenamiento y desarrollo gerencial. Dígalo, estimular a los colaboradores a expresar sus inquietudes abiertamente.
Evaluaciones de 360 grados, en la que cada persona sea evaluada no solo por el jefe directo, sino también por colegas o compañeros. La autoevaluación sigue existiendo, bajo esta idea la evaluación es mucho más completa y aporta información de mayor valía a cada persona.
Encuestas periódicas sobre el clima organizacional. Para corregir los defectos de un mal jefe se recomienda que sus colaboradores expresen con sinceridad todo cuando sienten sobre su jefe o líder a los fines de corregir las debilidades de las cuales padecen.
Para tener de mejores jefes que cuesten menos a las instituciones se recomienda aprovechar cabalmente la capacidad, el talento y las posibilidades de contribución de todos sus integrantes, su capital humano, así como potenciar, liberar las posibilidades de sus colaboradores, lograr que surja lo mejor de cada empleado y convertir su potencial latente en capacidades desplegadas.
Finalmente, las ideas de unos pocos nunca serán tan poderosas como cuando todas las personas que deben ponerlas en acción participan intensa y activamente, enriqueciéndose y haciéndolas suyas. Cuando todos los que deben estar involucrados han aportado su inversión emocional y su carga de energía positiva.
Asimismo surge el verdadero compromiso, es el sentimiento y la inspiración que aportan los verdaderos dueños, así como el compromiso profundo y las actitudes que no se pueden decretar ni ordenar porque nacen dentro de cada quien (Lo que cuestan los malos jefes, Manuel Rodríguez Salazar, 1995).
felix.felixsantana.santangarc@
JPM